Implementa un CMI en RRHH de forma práctica

¿No sabes cómo definir o actualizar tus Objetivos y KPIs de RRHH para el 2024?

Ahora mismo estás en un buen momento para que puedas definir, actualizar o mejorar tu Estrategia de RRHH de cara al año 2024.

Te ofrezco un Curso con características únicas en el Mercado, con herramientas muy prácticas y listas para ser usadas. 

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Pero antes te aconsejo, que sigas estos pasos generales, que están bien explicados y documentados en dicho Curso:

     1. Ten a mano los Objetivos del 2024 de tu empresa.

      2. Utiliza una metodología apropiada para definir tus Objetivos en RRHH: SMART, GROW, PURE, OKR…etc., la que mejor se adapte a ti y a tu organización. Recuerda que tus Objetivos en RRHH deberán impulsar o apoyar los Objetivos de tu empresa.

  • Yo te recomiendo el Método JUANCA, que es una combinación del SMART, más el saber hacer nuestro de más de 25 años de experiencia, más la sabiduría de muchos colegas y gurús en el Mundo.
  • ¿Te imaginas tener a mano un Super Menú de 400 Objetivos en 12 áreas de RRHH, divididos en las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral?

      3. Traduce tus Objetivos en KPIs

  • ¿Te imaginas tener a mano otro Menú de más de 300 KPIs Financieros, de Clientes, de Procesos internos y de aprendizaje y crecimiento?

      4. Comienza a medirlos y a analizar los resultados.

      5. Comunica tus resultados a los tomadores de decisiones.

Inscríbete ya en nuestro Curso “Implementa tu Cuadro de Mando Integral en RRHH. 300 KPIs que te ayudarán” y gánate la confianza de los que deciden en tu organización, midiendo lo realmente importante, aquello que impulsa los resultados finales.

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Define tus Objetivos y KPIs en RRHH en 7 pasos

Si de verdad quieres triunfar en RRHH, una de las primeras cosas que debes hacer es Definir, Medir y Analizar tus Objetivos y sus KPIs asociados, con el fin no solo de mejorar tus procesos y áreas de RRHH, sino con un propósito mayor:

💪Contribuir al éxito de tu organización (y al de las personas que la integran), a través del impulso o el soporte de tus principales Objetivos de tu Negocio.

Sin embargo, son muchísimas las empresas y las áreas de RRHH que fallan en esto.
✍️ Objetivos mal definidos y poco claros
✍️ Objetivos que se definen y se engaventan
✍️ Objetivos que no mueven a la acción
✍️ Objetivos que no están alineados a los del negocio
✍️ Objetivos que miden lo que a muy pocos les importan
✍️ Objetivos que son tareas rutinarias
✍️ Y un largo etc......

A través de mi experiencia práctica de más de 25 años en RRHH, he logrado armar una metodología bastante simple y práctica, que unida a metodologías ya probadas y creadas por otros (SMART, CMI), posibilita que puedas ejecutar el primer gran paso:

💪Definir tus Objetivos y KPIs en RRHH, sin tanto traumatismo, sin tanto misterio, sin tanto tecnicismo, sin tantas reuniones interminables, aunque sin perder el rigor científico en su basamento.

Si alguna vez has sentido pánico o has pospuesto varias veces, el proceso de Definición, Medición y Análisis de tus Objetivos y KPIs en RRHH, es el momento de que pruebes este super práctico método.

Y sirve por igual, para un área en específico en RRHH como para toda el área de RRHH.

Los detalles te los doy en los comentarios y por email. Me puedes escribir a sales@phemsoft.com

Que tengas una Feliz y Productiva Semana.

¿Estás midiendo realmente la Calidad de tus Contrataciones?

¿Estás midiendo realmente la Calidad de tus Contrataciones?

¿Cuánto están aportando tus nuevos empleados?

Para medir adecuadamente la calidad y el éxito de tus Contrataciones, deberás medir indicadores o KPIs previos y posteriores al proceso de Reclutamiento y Selección del personal.

¿Qué otros indicadores, además de los que te comparto en la foto, tú adicionarías?

¿Cómo estás midiendo las Tasas de Rotación y Retención del Personal en tu organización?

Todavía veo en mis Consultorías y Entrenamientos Personalizados, mucha confusión y muchas maneras de calcular estos dos importantes KPIs en nuestras organizaciones.

Existen muchas definiciones de Rotación y Retención del Personal

Te comparto las que se identifican con mi manera de pensar y actuar:

💪¿Qué es la Rotación del Personal?

"la relación entre el número de miembros de la organización que se han ido durante el período que se considera, dividido por el número promedio de personas en esa organización durante el período" (Price, 1977) y a menudo es perjudicial para el funcionamiento eficaz de una organización.

Coincide con lo expresado en la nueva Norma ISO 30414/2018 sobre Reportes y Métricas en RRHH: (la norma internacional que trata de poner de acuerdo a todos a la hora de medir y hacer reportes en RRHH)
 
“Esta métrica expresa el número de personas que abandonan la organización debido al despido, el desgaste y otras razones en comparación con el número total de personas en la organización. Incluye toda la Rotación, independientemente de la razón”.

💪¿Cómo se calcula?

Tasa de Rotación: (Número total de abandonos en un período de tiempo/Promedio de Empleados en el mismo período de tiempo) * 100

💪¿Qué es la Retención del Personal?:


1.    Es el esfuerzo realizado por las organizaciones para preservar su activo más preciado: los empleados.
2.    Es el esfuerzo de las empresas para que sus empleados se aferren a la misma. Comienza con la contratación de personas y continúa después con las entrevistas de salidas
3.    Es la capacidad de una organización para retener a sus empleados actuales.
4.    Son las estrategias y procesos que desarrolla una organización para mantener a sus mejores talentos y mitigar el riesgo de rotación.

💪¿Cómo se calcula?

He visto dos variantes predominantes:

1.    ES LA MAS RECOMENDADA: No teniendo en cuenta los empleados que hayan sido contratados durante el año, ni en el total de empleados, ni en el número de abandonos. Solamente tiene en cuenta el Total de Empleados al Inicio del año y de ellos, cuántos se fueron por cualquier motivo
TRet ((TEmpIn-TTEmpbajas)/TEmpIn)*100
 
2.    Considerándola como lo Opuesto de la Rotación del Personal (considera a los empleados que iniciaron y a los nuevos contratados)

TRetP=(1-(TEaba/PTEmp))*100

Ejemplo: Si la Rotación es del 15%, entonces la Retención es del 85%. SUMA 100
 
✈️ ¿Y tú cómo las estás calculando en tu organización?

Comparte tu experiencia en el tema.

PostData:  Si deseas dominar la Norma ISO 30414/2018 sobre Reportes y métricas en RRHH, te invito a la Cuarta Edición de mi Curso relacionado con este tema (único en idioma español), que empieza a partir del 20 de Mayo próximo, por Zoom, en Vivo, durante 5 sesiones muy prácticas. Detalles aquí:

https://www.phemsoft.com/Course/1360a0db-3945-4b07-ba39-2044847fc362

 

Finanzas Sí, RRHH No?

¿Por qué tu empresa puede comparar sus resultados financieros con cualquier otra empresa en el Mundo y no puede hacer lo mismo con los resultados de su gestión de personas?

1.Falta de un vocabulario común e indicadores ampliamente aceptados y utilizados por todos. Muchos medimos de manera distinta un mismo indicador.

2.Falta de Transparencia. No divulgamos adecuadamente los resultados a los Grupos de Interés

Pero no te preocupes. Existe una Norma Internacional, que trata de suplir o resolver estos dos problemas:

La Norma ISO 30414/2018 que recomienda 59 Métricas en RRHH en 11 áreas de RRHH y nos da pistas de cómo hacer los Reportes.

En este corto video, te explico qué es la Norma ISO 30414/2018, cómo surge, por qué te puede beneficiar a ti y además te doy dos opciones de cómo implementarla en tu Organización.

Si te interesa saber más, DA CLICK ACA o aportar tus experiencias, te leo en los comentarios.

 

 


#rrhh #iso30414 #indicadores #recursoshumanos #hranalytics 

💵 Diferencia entre Eficiencia y Eficacia. (Ejemplo sencillo en RRHH)

Muchos Profesionales de RRHH confunden los términos de Eficiencia y Eficacia, a la hora de medir la Efectividad de sus prácticas o funciones

¿Quieres entender y diferenciar lo que es Eficiencia y Eficacia en la GRH?

Hoy te voy a explicar de manera clara y sencilla, a través de ejemplos prácticos, cómo puedes diferenciar estos importantes conceptos, que tendrás que manejar en el día a día en tu función en RRHH.

¿Qué es Eficiencia?: Hacer correctamente las cosas. Está relacionada con el uso de los recursos que tengas disponibles y que utilices, para llevar a feliz término, cualquier práctica de RRHH.

¿Qué es Eficacia?: Hacer las cosas correctas. Está relacionada con el cumplimiento o con el logro de tus principales Objetivos, en cualquier práctica o área de RRHH.

Te pongo un ejemplo muy sencillo.

Imagina que estás al frente del área de Reclutamiento y Selección del Personal y quieras conocer o te estén exigiendo que muestres, si tus procesos de Reclutamiento y Selección del personal en determinado período, fueron eficientes y eficaces.

¿Qué te recomendaría hacer? Y esto es Válido para cualquier subproceso o práctica de RRHH

1. Primero, que tengas bien definidos los Objetivos de Rec y Sel del Personal, por supuesto, alineados a los Objetivos de tu organización: Si tienes dificultades para definirlos, te recomiendo dar click a este enlace y accedas a mi video, “Como identificar tus Objetivos en RRHH en tan solo 5 pasos”, que te ayudará a definir los tuyos.

2. Segundo, que traduzcas esos Objetivos en KPIs o Indicadores de eficiencia y de eficacia. Una técnica sencilla, para hacer una primera distinción (aunque no la única por supuesto), es que clasifiques como Indicadores de Eficiencia a todos aquellos que guarden relación con el uso de recursos y con las Finanzas: Ejemplos: Costos, utilización de presupuestos, etc. y el resto de tus Objetivos, si son verdaderamente importantes para tu organización, los clasificas en Objetivos de Eficacia. Ejemplos: los relacionados con la Calidad y los tiempos de los procesos, con la satisfacción de los clientes internos, etc.

3. Tercero: mide esos KPIs seleccionados y compáralos con tus metas y/o con resultados de periodos anteriores.

4. Cuarto: resume y analiza tus resultados, a través de tablas, gráficos y comparte las conclusiones definitivas, con tu Equipo y con el Equipo Directivos de tu empresa.

En este Caso, supón que definiste los siguientes Objetivos y KPIs en RyS del Personal

Objetivos de Eficiencia: Mejorar la eficiencia en el proceso de contratación del personal: Muy ambiguo, casi no te dice nada, entonces decides afinarlo: Reducir el Costo medio de contratar al personal clave en un 20% respecto al año anterior.

KPI: Costo medio de contratar a un empleado clave...

SIGUE EL VIDEO A CONTINUACION:

Define tus Objetivos en RRHH en solo 5 pasos

 

 

¿Sabías que el mayor problema para medir y mejorar en RRHH, son los Objetivos mal definidos?

 

 

Hoy te explicaré, cómo puedes definir tus Objetivos en RRHH, de una manera práctica y rápida, en tan solo 5 pasos.

 

Deberás tener a mano, el Menú Predeterminado de 100 Factores Claves de Exito en RRHH que te voy a facilitar, como Guía o referencia, para identificar tus propios FCE en RRHH, que a su vez serán la base de tus Objetivos. Por cierto, si aún no te la he compartido, me la pides en los comentarios

 

En una reciente Encuesta que lancé en Linkedin, la mayoría de los profesionales de RRHH, votó precisamente, por los Objetivos mal definidos, como su mayor obstáculo para medir y mejorar en el área de RRHH en sus organizaciones.

 

 

¿Le dedicarías menos de 20 minutos a este video-tutorial gratis, que te ayudará a definir tus Objetivos en RRHH?

 

Sin más, accede a este Link y aprende a definir tus Objetivos en RRHH.

¿Cómo definir tus objetivos en RRHH, en tan solo5 pasos?

 

Este proceder para definir Objetivos en RRHH, es el que he utilizado, mejorado y compartido, en mi larga carrera de 25 años como profesional y directivo en la gestión de personas.

Te adelanto que en este Video-Tutorial Gratis, no vas a encontrarte con un kilométrico ejercicio clásico de planificación estratégica, más bien haré hincapié en lo más importante.

Si me estás viendo ahora, es porque necesitas algo más rápido y práctico, un procedimiento que sin perder el rigor científico, puedas aplicar inmediatamente en tu organización, después de ver este video.

 

Disfruta aprendiendo.

Si te gustó, comparte con otros colegas y amigos, que consideres les pueda ser útil.

 

 

KPIs en RRHH. 10 errores que cometes en las mediciones y cómo evitarlos.

KPIs en RRHH. 10 errores que cometes en las mediciones y cómo evitarlos. 

El pasado 16 de julio, cumplí 50 años de vida y más de la mitad se los he dedicado a la gestión de personas. 

Para homenajearme y ayudarte a ti, he decidido compartir una lista de 10 errores, que he cometido a la hora de desarrollar un efectivo sistema de mediciones de indicadores o KPIs en RRHH, así como algunas acciones para evitarlos o corregirlos.

No pretendo que sea un súper manual y aunque tengo documentado más de 50 errores, hoy quiero brindarte tan solo un resumen personal de diez malas y buenas prácticas en el apasionante mundo de las Mediciones en RRHH. Te aclaro que no están organizados por su grado de importancia.

Tal vez hayas cometido otros errores o hayas escuchado de otros colegas, disimiles dificultades que hayan atravesado y me encantaría que me los comentaras, para poderlos compartir y de paso, todos aprendemos.

 

10 errores que he cometido en las Mediciones de RRHH y cómo los corregí:

 

1. No entender a cabalidad el negocio y su estrategia global.

Conocer la estrategia global de tu empresa, la misión, la visión, los valores es importante, pero no suficiente.

Cuando entré a trabajar al sector pesquero, me demoré un poco en entender la estrategia de mi empresa y su funcionamiento, que me trajo como consecuencias entre otras cosas, demoras en el establecimiento de buenos indicadores en RRHH. Creía erróneamente que mi experiencia en RRHH del sector azucarero, la podía trasladar acá, casi de la misma manera, con algunos maquillajes.

Cuando digo entender, no era conocer, sino saber cómo funcionaba todo el negocio, cómo se generaba ingresos y dónde se gastaba más. Para eso tuve que entender la tecnología de producción, desde que el pez era un alevín hasta que se convertía en una venta final. Tuve que reunirme y participar en reuniones no solo con directivos, sino con especialistas, criadores y pescadores, en cada unidad de negocios.

Establecer buenos indicadores se facilita mucho, con estos aprendizajes. Así que involúcrate en tu negocio, sal de la comodidad de tu oficina y domina el funcionamiento de tu organización.

2. No definir bien los objetivos de RRHH.

¿Eres de los que trabajas por Objetivos o solo cumples directivas y orientaciones de tus superiores?

Pensaba que este era un problema de hace 20 años atrás cuando casi empezaba en RRHH, pero ahora como consultor y emprendedor en Miami, me doy cuenta que es el problema más grande que seguimos teniendo en RRHH, incluso en países desarrollados como los EEUU.

Si no defines o estableces objetivos retadores en RRHH cada año, no podrás transformar la función y mucho menos establecer correctamente los indicadores o KPIs. 

3. No alinear los objetivos de RRHH a los Objetivos de tu organización.

Este error está vinculado con el anterior. Los he separado intencionalmente. No haces nada con establecer Objetivos en RRHH que no le importen o le importen muy poco a tus ejecutivos principales.

El quid de la cuestión, es alinearlos a los intereses de tu organización, que soporten, que ayuden, que faciliten el cumplimiento de los objetivos de tu empresa.

Si tu empresa quiere vender más, ¿qué se puede hacer desde RRHH para lograr esto? ¿Entrenar a los vendedores en nuevas técnicas de ventas? ¿Reclutar y seleccionar nuevos vendedores con nuevas habilidades? ¿Reducir la rotación de los vendedores?

Construye indicadores de RRHH que tengan sentido para tu negocio.

4. No dedicarles recursos a las mediciones.

Básicamente este error, guarda relación con el pretexto por excelencia de los profesionales de RRHH de decir que no tienen tiempo para medir. Yo también lo decía, no me avergüenza reconocerlo, pero me convencí que es cuestión de prioridades y medir se convirtió en algo muy importante, casi lo más importante. 

El recurso tiempo, es clave. Si quieres hacer la diferencia entre un buen sistema de indicadores y otro mediocre, dedícale tiempo al diseño, implementación y mejora de tus KPIs en RRHH.

Tal vez al inicio tu empresa no te pueda apoyar con recursos financieros para comprar un software de mediciones en RRHH, pero empieza con el Excel, nunca pasa de moda.

Lo importante es que empieces a medir y puedas demostrar poco a poco, los aportes de RRHH y seguramente, aparecerá muy pronto el dinero para adquirir mejores tecnologías.

5. Dificultad para separar procesos administrativos de RRHH de los más estratégicos.

 

Los indicadores tradicionales de RRHH responden a procesos administrativos y son importantes, pero no son suficientes.

De hecho, según Deloitte, el 56% de las organizaciones aún están en esta fase de las mediciones básicas.

Es importante por ejemplo, seguir midiendo el índice de ausentismo, es bueno y útil, hacer una presentación demostrando la evolución positiva o negativa en el tiempo, de este indicador.

Pero debes priorizar la medición de indicadores que se refieran a subprocesos de RRHH importantes o críticos, aquellos que más impactan la estrategia de tu organización: Selección del personal, Evaluación del Desempeño, Retribución Salarial, Formación y Desarrollo, etc.

Por lo tanto, identifica o construye indicadores no tradicionales de RRHH y sobre todo, que tengan alguna conexión con la contribución o el aporte en valor, es decir con el dinero.

Por ejemplo: ¿Cuánto le costaría a tu organización que se fueran los empleados  de mayor rendimiento? ¿Qué impacto tiene en los ingresos de tu organización, la demora en cubrir una vacante de un puesto critico o clave?

Recuerda que tus directivos le prestarán mucha más atención a estos últimos.

 

6. No trabajar de conjunto con el área de Finanzas y Contabilidad.

Mi experiencia práctica me dice, que si no haces una alianza efectiva con el área de Contabilidad y Finanzas, vas a lograr muy poco en el tema de las mediciones.

Por dos razones: primero, hay muchos datos que deberás encontrar (y entender) en los registros contables financieros y una buena comunicación con ellos, te abrirá muchas puertas.

Segundo, para nadie es un secreto que esta área tiene mucho poder en cualquier organización. Si le demuestras interés genuino en las mejoras de tu organización y de cuán importante es tu alianza con ellos, no tardarán en comentar, promocionar y hasta sobredimensionar lo que estás haciendo por el bien de la empresa. 

7. Medir solo con fines de control.

En mis inicios como profesional de RRHH,  me exigían que hicieran autocontroles a los procesos o prácticas de RRHH y que estableciera y midiera algunos indicadores para cumplir con los controles del sistema de gestión de calidad.

Con el tiempo mi equipo y yo nos dimos cuenta que medir solo para cumplir con el sistema de gestión de calidad y para controles externos, era bueno pero no suficiente. 

Necesitábamos estar convencidos (y nos convencimos) que medir era importante para mejorar en RRHH, para apoyar a nuestra empresa a lograr objetivos grandes, para que nuestra área de RRHH ganara credibilidad e influencia, para poder acceder a financiamientos de proyectos y planes de mejoras de RRHH, en fin, los propósitos cambiaron y cambiaron cuantitativa y cualitativamente los indicadores y KPIs que establecimos.

Por lo tanto, ten claros desde el principio, los fines y propósitos de medir en RRHH. Te ayudará mucho a la definición de KPIs adecuados.

8. Creación de un gran número de indicadores.

A pesar de que nadie se pone de acuerdo de cuántos indicadores o KPIs son los más adecuados, sí existe consenso, en que pocos, es mejor que muchos, por el tema del foco en lo importante.

No obstante, en tu área de RRHH seguramente vas a medir muchos KPIs, porque son varios los subprocesos o prácticas que conforman tu sistema de gestión RRHH. 

Lo importante es que sepas identificar de todos ellos, a los más importantes, a la hora de presentarlos y debatirlos en tus consejos de dirección o comité de gerencia.

Con mi equipo de RRHH discutía todos los KPIs de cada Subproceso, (no más de 12 en cada uno de ellos) con los directivos y ejecutivos principales, solo los más importantes de cada subproceso. (No más de 25 inicialmente, no más de 15 en otras situaciones)

Te toca definir a ti, la cantidad más conveniente de KPIs en función de tu propio sistema de gestión.

9. Utilizar solo KPIs de otras organizaciones.

Aprender de otros, es una excelente y rápida solución. De hecho el benchmarking, es una técnica que he utilizado con mucha efectividad en mi carrera profesional y te la recomiendo.

Pero ten presente que deberás adaptar lo aprendido de otros, al contexto de tu organización. Si no, no te va a funcionar.

En mi Curso sobre cómo construir tus KPIs en RRHH, ofrezco un menú de casi 300 KPIs con sus fórmulas de cálculo, que ayudan a visualizar y hasta tener ideas para la creación de KPIs, pero recalco en la importancia de adaptarlos, de mejorarlos, de adecuarlos a la cada situación específica y sobre todo de crear tus propios KPIs en RRHH.

10. No compartir los resultados con las personas involucradas o adecuadas.

De mis primeros jefes aprendí, que hay que promocionar y dar visibilidad, sobre cómo RRHH está ejecutando sus procesos y cómo está ayudando a la empresa a conseguir sus objetivos, a las personas que deciden en una organización.

No basta con compartirlo con tu propia gente de RRHH. Nadie más lo va a hacer si no empiezas tú mismo.

Crea una cultura de enfoque en los resultados. 

Organiza y desarrolla reuniones de Balances de RRHH (trimestrales y anuales), involucrando a tus principales directivos. Muestra las correlaciones de los resultados de tus KPIs en RRHH con los resultados de la organización.

Tal vez muchos otros factores estén influyendo y al inicio te sea difícil aislar la influencia específica de RRHH, pero al menos demuéstrales que las mejoras (o los fallos) de RRHH van a la par de las mejoras (o los fallos) de la empresa

 

¿Qué errores has cometido en tu empresa en el tema de mediciones en RRHH?

 

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¿Cómo hacer un Business Case efectivo en RRHH?

¿Cuántas veces has escuchado, que el capital humano es el activo más importante de tu empresa?

¿Entonces por qué pasas tanto trabajo para convencer a tus directivos, para que te aprueben un programa de mejoras que va a impactar en el capital humano?

¿Por qué a otras áreas se le priorizan recursos y tiempo para sus proyectos y a RRHH casi siempre le posponen sus iniciativas de mejoras?

Muchas pueden ser tus respuestas, pero desde mi punto de vista y mi experiencia personal, la mayoría van a tener un denominador común: los profesionales de RRHH tenemos problemas a la hora de vender un proyecto dentro de nuestras organizaciones.

Causa fundamental: porque no sabemos demostrar y comunicar el impacto y los beneficios tangibles, en los resultados finales de nuestras organizaciones.

Posible Solución: Arma un Business Case efectivo, para cada programa que consideres va impactar en la estrategia de tu organización, ejecútalo y evalúa sus resultados.

¿Cómo vas a armar un Business Case efectivo en RRHH?

Sigue leyendo el post y encontrarás algunas claves, que me han funcionado.

¿Qué es un Business Case aplicado a RRHH?

 

 Un Business Case o Caso de Negocio, es la justificación de alguna actividad en RRHH, emprendida por tu empresa. Puede ser un programa para mejorar la retención del personal, para mejorar el clima laboral, para mejorar la compensación salarial, etc.

En mis inicios como profesional de RRHH, manejábamos el término de viabilidad económica de los proyectos de RRHH. 

De manera resumida no es más que elaborar un documento, donde se sopesen o ponderen los plazos, costos y riesgos de realizar la actividad o programa de RRHH que quieres priorizar, frente a los beneficios que se obtendrían.

Y aquí viene el primer gran problema, (yo diría el más grande), nuestra dificultad para medir Beneficios en los Programas de RRHH.

A continuación, te voy a explicar los pasos fundamentales de un Business Case, a través de una experiencia real, pero explicando solo las lecciones desde el punto de vista del área de RRHH.

 

Identifica la necesidad:

Corría el año 2004 y estaba al frente de un Equipo de RRHH en una empresa pesquera, como Especialista Principal (aún no me habían promocionado a Director)

En una de nuestras Unidades de Negocio, además de las capturas de pescado, se procesaba masa de cangrejo, en pocas cantidades (debido a problemas organizativos y de motivación), no llegaba a una tonelada durante los 6 meses que duraba la campaña productiva.  

El procesamiento del cangrejo (una especie que habitaba en tierra, no en el mar) era un proceso engorroso, donde todo se hacía manualmente, una labor poco remunerada, con fuerte competencia de personas nativas del lugar, que capturaban, procesaban y vendían los cangrejos de forma ilegal.

Define el objetivo:

Para la Empresa, apareció una gran oportunidad de negocios con un empresario extranjero y se decidió por el grupo empresarial al que pertenecía nuestra empresa pesquera, que le presentáramos un Proyecto Integral, que propiciara producir más masa de cangrejo (hasta 10 toneladas), con mayor calidad, de manera estable y que teníamos un mes para hacerlo, para ellos tomar la decisión de aprobarnos las inversiones necesarias.

Identifica alternativas:

Se creó un Grupo de Trabajo, para estudiar varias alternativas, donde tuve la dicha de participar, de aprender a trabajar en equipos multidisciplinarios y aportar mis conocimientos en RRHH. 

Básicamente mi función principal fue diseñar un sistema de pago o de retribución variable que fuera estimulante no solo para los trabajadores que ya teníamos, sino para atraer, reclutar y seleccionar nuevos procesadores, con las competencias requeridas para este tipo de trabajo.

La idea era que se incorporaran al mercado laboral formal, todas aquellas personas que lo hacían de forma ilegal e incumpliendo con las medidas del medio ambiente. Por un lado, íbamos a aprovechar sus excepcionales habilidades (eran lugareños) y por otro íbamos a resolver un problema social comunitario y medioambiental.

Analiza las finanzas:

Personalmente ayudé a darle un mejor enfoque económico, a las tasas de pago propuestas por un colega, es decir tratar que los elementos salariales incluidos en la ficha de costos del kilogramo de masa de cangrejo, estuviera en los niveles aceptables, para lograr márgenes de utilidad prestablecidos por los especialistas en finanzas.

En fin, les pudimos demostrar con números, que, si gastábamos más dinero en retribución variable, con unos objetivos empresariales prestablecidos a lograr, unido a la compra de más y mejores medios de protección, el Proyecto sería un éxito.

Selecciona la mejor alternativa:

Para ser honesto conmigo mismo y con mi historia, la propuesta del sistema de retribución variable que finalmente se aprobó (hubo 3 propuestas) nació de otra persona, de un especialista de la propia unidad de negocios.

Se tomaron en cuenta varios factores, dentro de ellos, que el sistema fuera entendible por los trabajadores, que ellos mismos pudieran sacar sus cuentas. 

Valora los riesgos: 

Se identificaron todos los riesgos que se visualizaban en el Proyecto Integral, es decir aquellos eventos, que si ocurrían, impactaban negativamente al proyecto y al logro de los objetivos empresariales.

De ellos, los más importantes relacionados con RRHH, estuvieron asociados a la capacitación del personal en temas de calidad y los riesgos de seguridad y salud del trabajo, sobre todo en el proceso de cocción de los cangrejos.

Valora y comunica los Beneficios del Proyecto:

¿Cómo terminó esta historia que jamás olvidaré?

Beneficios:

  • Se multiplicó por 9, los niveles productivos, de un año para otro (2004/2003)
  • Se amplió la fuerza de trabajo especializada, dando empleo formal a un grupo grande de personas que trabajaban de forma ilegal.
  • Aumentó considerablemente la calidad del producto y del empaque donde se comercializaba.
  • Aumentaron considerablemente los ingresos personales de los trabajadores. (la retribución promedio en dólares más alta del país en este sector)
  • Aumentaron los Ingresos por Ventas y Exportaciones de la Empresa.
  • Disminuyeron los costos de producción (unitarios) de un año para otro.
  • Aumentaron exponencialmente las utilidades en esta actividad.
  • Se recuperó la inversión antes del tiempo planificado.

Al final, se pudo demostrar y comunicar a toda la Empresa, que el Proyecto Integral, fue exitoso y dentro de éste, el Sistema de Retribución Variable utilizado, fue muy Efectivo y jugó un papel determinante en el cumplimiento de los Objetivos para el cual fue diseñado e implementado.

La próxima vez que vayas a presentar un Programa de Mejoras en RRHH, recuerda presentarlo en formato de Business Case y seguramente, los decisores, te tomarán en serio y verán con buenos ojos tus intenciones. 

La clave: mostrar y demostrar, cuánto te cuesta y cuánto beneficio trae de vuelta.

Si te gustó el post, compártelo con tus contactos y comenta tu experiencia en tu empresa.

¿Sigues pensado que el Business Case es para otras áreas y no para RRHH?

 

RRHH y la Nueva Norma ISO 30414. 5 Criterios Personales

 

¿Sabías que a finales del 2018, la ISO aprobó la primera norma internacional que le permite a una organización obtener una visión clara de la contribución real de su capital humano y que es aplicable a empresas de todos los tipos y tamaños?

¿Quieres conocer las directrices y pautas sobre el cálculo de indicadores y cómo realizar los reportes de la gestión de recursos humanos?

En este post, te daré un bosquejo muy general sobre la nueva Norma ISO 30414 del 2018 (a pesar de que pagué la compra de una versión oficial, está sujeta a derechos de autor), te comentaré la importancia que tiene la implementación de esta norma y te daré mis 5 criterios personales sobre la misma.

Bosquejo General:

La nueva Norma ISO 30414 del 2018 “Guidelines for internal and external human capital reporting” o Directrices para hacer reportes internos y externos en capital humano, como su nombre lo indica, propone guías para calcular indicadores y realizar reportes de la gestión de recursos humanos, incluyendo cómo se recopila, mide y analiza la información.

La norma brinda una serie de indicadores claves y relevantes y la explicación de sus requerimientos y pautas, así como la estructura de los reportes o informes de capital humano, ya sean externos o internos.

La Norma ISO 30414 fue desarrollada por el Comité Técnico ISO/TC 260, Gestión de recursos humanos, cuya secretaría está a cargo de ANSI, miembro de ISO para los Estados Unidos.

Esta Norma es aplicable a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño, naturaleza o complejidad del negocio, ya sea en el sector público, privado o voluntario, o en una organización sin fines de lucro.

Presenta definiciones para 58 indicadores en 11 variadas áreas de reporte:

  1. Cumplimiento y ética.
  2. Costos.
  3. Diversidad.
  4. Liderazgo.
  5. Cultura organizacional.
  6. Salud, seguridad y bienestar de la organización.
  7. Productividad.
  8. Contratación, movilidad y rotación de personal.
  9. Habilidades y capacidades.
  10. Plan de sucesión.
  11. Disponibilidad de mano de obra.

Importancia que tiene la implementación de esta norma

Con la implementación de esta Norma, las empresas podrán

  • Transferir con mayor facilidad la información sobre su capital humano.
  • Controlar mejor sus actividades de recursos humanos
  • Brindar mayor transparencia a todos sus grupos de interés.
  • Estas pautas y métricas asociadas pueden resultar en un mejor desempeño organizacional.

Mis 5 Criterios Personales

  1. Soy un firme defensor de la gestión “humana” de las personas, pero a la vez estoy convencido que la estrategia de gestión de personas debiera ser conducida por indicadores que nos ayuden a medir sus efectos y a mejorar el rendimiento organizacional. A pesar de que la Norma recomienda el cálculo del ROI de toda la gestión de RRHH, creo que recomienda algunas métricas muy tradicionales que no incitan a la acción de mejoras y por otro lado, pienso que le faltaron indicadores importantes, sobre todo indicadores específicos de impactos de algunas áreas de RRHH, en los resultados finales de cualquier organización.Y si bien explica que en algunos casos, el contexto o la estrategia de una organización puede requerir la identificación de otras métricas clave y los elementos de datos necesarios que deben capturarse e informarse, la realidad nos dirá si las empresas lo harán o simplemente tomarán solamente los indicadores que recomienda la Norma.
  2. La nueva Norma dará el empujón que necesitan muchas empresas para empezar a medir en RRHH. Aunque existe un pequeño porcentaje de organizaciones que está en el último estadio de madurez analítica, empleando herramientas de inteligencia artificial y sofisticados softwares de procesamiento de datos, todavía existe un gran porcentaje que está en la primera fase de análisis o mediciones básicas. La Norma sin dudas estimulará la curiosidad por medir indicadores diferentes, a los que miden actualmente muchas de esas organizaciones y potenciará el uso de datos en el área.
  3. La Norma permitirá hacer un efectivo Benchmarking, al poder contar con un vocabulario técnico estandarizado para todos los profesionales de RRHH en todos los países, sectores y empresas.  Por ejemplo, hace poco me preguntaban por fórmulas para calcular el Ausentismo y Rotación de Personal y sus costos y evidentemente pude comprobar una vez más, que tiene significados diferentes para los profesionales de RRHH de diferentes países. Algunos incluso miden por viejas fórmulas de un clásico como Idalberto Chiavenato, que ya están en desuso. Múltiples definiciones para un mismo término y diferentes fórmulas de cálculo para un indicador dificultan la comparación, el aprendizaje y la mejora continua.
  4. Uso de los términos de RRHH y Capital Humano indistintamente en toda la Norma. Me llama la atención que se usen estos dos términos indistintamente en toda la Norma.  Hay una vieja pelea o debate entre los profesionales de RRHH, sobre si llamar a al área, como Recursos Humanos o como Capital Humano. Unos dicen con razón, que las personas no son recursos, otros dicen que si hablan de capital, estarían hablando de dinero, en fin no hay consenso y ya muchos hablan de talento humano, de gestión de personas, etc. Aunque la Norma son recomendaciones y no requisitos obligatorios y aunque desconozco la intención de los redactores de la Norma, creo que se debió hacer al menos una distinción entre ambos conceptos o maneras de llamarles al área o a sus prácticas y dejar abierto este tema, para evitar futuras confusiones.
  5. Considero que la Norma es el mejor intento estandarizado hasta el momento, de darle valor a la gestión de personas de manera universal. El hecho de convertir por primera vez, una serie de recomendaciones en pautas a seguir en formato ISO, dará mucha visibilidad a la importancia de medir en RRHH en las organizaciones. Ya no solo serán los profesionales de RRHH empujando, se sumarán los profesionales de gestión de calidad, que exigirán de forma conjunta a los ejecutivos de las organizaciones, a buscar recursos y vías para medir cada vez mejor. No se trata tan solo de medir métricas del área de RRHH, sino indicadores claves que atraviesan toda la organización y que demandará más trabajo en equipo y colaboración entre las áreas.

 

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